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人力資源共享服務(wù)中心是一種新的管理模式，它是一個獨(dú)立運(yùn)作的運(yùn)營實(shí)體，引入了市場運(yùn)作機(jī)制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)。它通過服務(wù)創(chuàng)造價值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運(yùn)作管理模式的變革和創(chuàng)新。
什么是人力資源共享服務(wù)中心
人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是指企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，建立一個服務(wù)中心。
該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。通過人力資源的共享服務(wù)中心的建立提高人力資源的運(yùn)營效率，更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)集團(tuán)的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施，使人力資源管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
構(gòu)建人力資源共享中心的目的
構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
1、集中服務(wù)、降低成本
企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建人力資源共享服務(wù)中心后，集團(tuán)內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元的人事行政工作集中起來統(tǒng)一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業(yè)務(wù)單元是服務(wù)與支持關(guān)系，依據(jù)業(yè)務(wù)單元的需要，提供服務(wù)，集中服務(wù)有利于資源的集中利用形成規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到從規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時降低成本。
2、服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化
共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，通過專業(yè)分工，打造專業(yè)化的隊(duì)伍來提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的因人力資源工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的不公平性和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致造成的偏差。從而提高人力資源政策執(zhí)行的公平性，提高員工滿意度。
3、提高效率、聚焦戰(zhàn)略
集中的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，提高了人力資源的運(yùn)營效率，也使集團(tuán)人力資源部門擺脫行政事務(wù)專注于戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和戰(zhàn)略績效的落實(shí)。
建立人力資源共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)單元可以更加專注于核心業(yè)務(wù)的開展，提高業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營效率，從而使其更加專業(yè)化，更具有競爭力。同時人力資源共享服務(wù)中心在與業(yè)務(wù)單元服務(wù)的過程中，增進(jìn)與業(yè)務(wù)單元的合作伙伴關(guān)系。
人力資源共享服務(wù)中心的職能
人力資源共享服務(wù)中心一般具有三個方面的職能，集中的人事行政服務(wù)、人力資源專業(yè)咨詢服務(wù)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。
1、集中的人事行政服務(wù)
共享服務(wù)中心的主要職能是提供集中服務(wù)，因此共享中心要建立專業(yè)化的人事服務(wù)隊(duì)伍，制定專業(yè)的服務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，來滿足內(nèi)部客戶的需求。這些人事行政服務(wù)主要包括人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、社會保險繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓(xùn)、員工溝通、投訴建議處理等。
因此企業(yè)集團(tuán)的人事共享中心要設(shè)立相關(guān)的專業(yè)部門開展專業(yè)活動如招聘部，專門負(fù)責(zé)招聘，類似于內(nèi)部獵頭；薪酬福利部，負(fù)責(zé)薪酬的核算與發(fā)放，社會保險的繳納、異動、勞保福利的發(fā)放等。培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)，員工技能培訓(xùn)，管理人員培訓(xùn)等。員工關(guān)系部，負(fù)責(zé)員工勞動關(guān)系管理、勞動合同管理（合同簽訂，變更、勞動爭議處理）、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心，基于管理信息系統(tǒng)專門建立人事信息，生成各種管理報表供管理決策使用。
2、人力資源咨詢服務(wù)
共享服務(wù)中心要建立專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)單元提供人力資源專業(yè)咨詢，包括人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型構(gòu)建、人事測評、薪酬設(shè)計、薪酬調(diào)查，績效管理制度設(shè)計，培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程開發(fā)、培訓(xùn)體系建立等專業(yè)性的工作，指導(dǎo)人事行政服務(wù)中心開展服務(wù)活動。
3、業(yè)務(wù)伙伴
主要是共享中心的人員主動跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要，進(jìn)行調(diào)研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調(diào)整人事政策或者與咨詢服務(wù)部門的專家一同提出解決方案，由人事行政服務(wù)中心來執(zhí)行。
人力資源共享服務(wù)中心中“業(yè)務(wù)伙伴”職能是“市場部”了解客戶的需求，掌握客戶的需要，應(yīng)該具有前瞻性，要了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)單元保持良好的溝通，及時把業(yè)務(wù)單元的需求傳遞?！白稍兎?wù)”是智囊機(jī)構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)咨詢服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)單元完善管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地。“人事行政服務(wù)”是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對政策、制度的落實(shí)，以執(zhí)行和服務(wù)為主。
人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建過程
1、項(xiàng)目論證和啟動階段
在此階段要認(rèn)真仔細(xì)的對項(xiàng)目進(jìn)行論證，研究實(shí)施變革后的利弊和可能出現(xiàn)的問題及應(yīng)對措施。在項(xiàng)目論證中要爭取企業(yè)高層管理者的支持，同時要宣傳培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對共享服務(wù)概念的認(rèn)識。
2、設(shè)計和構(gòu)建共享服務(wù)模式階段
這個階段是項(xiàng)目實(shí)施的核心階段包括選擇共享服務(wù)的內(nèi)容、范圍、服務(wù)的對象，費(fèi)用收取的結(jié)算方式。共享中心的選址、服務(wù)內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。
3、實(shí)施階段
實(shí)施階段的重點(diǎn)是按照設(shè)計的共享服務(wù)模式，進(jìn)行組織建設(shè)、人員選定，運(yùn)營規(guī)則的制定，相關(guān)服務(wù)的渠道的貫通等。
4、運(yùn)營階段
運(yùn)營階段的關(guān)鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務(wù)水平、保證財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5、提高和改善階段
通過運(yùn)營，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)，不斷完善體系，改善流程提高運(yùn)營質(zhì)量和財務(wù)指標(biāo)。
HRSSC組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作架構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)
人力資源管理是組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者,它的運(yùn)作目的是提高企業(yè)的績效,擴(kuò)展人力資本,保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節(jié)約人力成本,更有效地進(jìn)行信息共享,提高人力資源管理的運(yùn)作效率,越來越多的跨國大公司開始實(shí)施人力資源共享服務(wù)中心,這也是與“One Corporation”的組織戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略。
按用戶導(dǎo)向來分,主要有兩種人力資源共享服務(wù)中心:一種是一個大型組織建立的共享服務(wù)中心,它不僅向自己的組織提供HR服務(wù),還向外部客戶組織提供外包服務(wù),這樣的組織有英國的BAE System。第二種人力資源共享服務(wù)中心是大型跨國組織通過集中化的創(chuàng)新內(nèi)部市場系統(tǒng)來重新建構(gòu)其HR服務(wù)的提供方式,只向內(nèi)部提供HR服務(wù)。這些公司包括SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。筆者主要研究第二種HR共享服務(wù)。
隨著公司貿(mào)易范圍的不斷擴(kuò)大,諸多跨國公司開始使用扁平化的組織結(jié)構(gòu)圖,共享服務(wù)則是一種新的資源組織方式,企業(yè)可以通過共享服務(wù)形成網(wǎng)絡(luò)型分布式結(jié)構(gòu),可在地域上由大到小地進(jìn)行劃分。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。
跨國企業(yè)實(shí)施人力資源共享服務(wù)中心按地域可作如下劃分:①全球中心;②區(qū)域中心;③國家中心。出于降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)部驅(qū)動,人力資源共享服務(wù)的實(shí)施已經(jīng)跨越了諸多不同性質(zhì)的行業(yè),并且被普遍認(rèn)為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。
運(yùn)作架構(gòu)
人力資源部門作為一個共享服務(wù)部門,其職責(zé)是對內(nèi)部其他部門提供低成本、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的HR服務(wù)。HRSSC的運(yùn)作如同經(jīng)營一個公司,因?yàn)镠RSSC在公司內(nèi)是一個獨(dú)立的運(yùn)營體。HR部門已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的成本中心,即使它不產(chǎn)生利潤,但至少應(yīng)做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和損失來評估運(yùn)營的財務(wù)結(jié)果,這為公司節(jié)省了許多財務(wù)成本。這一管理模式在公司的內(nèi)部運(yùn)作引入市場機(jī)制,并采用政策條例來管理公司其他部門在HR方面的需求,所提供的服務(wù)更有章可循、更專業(yè)。它與其他部門是平等的業(yè)務(wù)關(guān)系,HRSSC要對自己提供的服務(wù)承擔(dān)責(zé)任,其他業(yè)務(wù)部門有權(quán)選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關(guān)系,這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的HR部門。
由于各大型公司在一個區(qū)域或國家內(nèi)有不同的分支機(jī)構(gòu)、不同的業(yè)務(wù)部門,于是在共享服務(wù)中心之下,要求有相應(yīng)的HR的業(yè)務(wù)伙伴來做HR共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)工作,這樣相對應(yīng)的又有以下HR運(yùn)作管理的結(jié)構(gòu)(以某跨國軟件公司為例),如圖2所示。
從組織結(jié)構(gòu)模式上看,過去傳統(tǒng)意義上的人力資源管理模式一般會按職能劃分,例如招聘、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪資福利和員工關(guān)系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務(wù)中心(human resource servi cescenter,HRSC)、專家中心(center of
excellence,HRCE)和人力資源業(yè)務(wù)伙伴(human resource business partner,HRBP)這3部分構(gòu)成。
（1）HRSC是在一個區(qū)域或國家的HR共享服務(wù)中心,它為不同地方（北京、上海、大連等）或不同的業(yè)務(wù)部門（研發(fā)、售前、售后服務(wù)等）提供統(tǒng)一的人力資源管理服務(wù)的業(yè)務(wù)群。這一塊主要提供3個服務(wù)內(nèi)容:①負(fù)責(zé)全國或區(qū)域的崗位招聘；②實(shí)施統(tǒng)一整體的薪酬福利計算及執(zhí)行,部分員工崗位的安置工作；③進(jìn)行員工發(fā)展培訓(xùn)。這部分工作與傳統(tǒng)的HR工作內(nèi)容相似,但把它們更集中化操作來達(dá)到規(guī)模效應(yīng),改變了以往分布不均勻,各地系統(tǒng)重疊且不統(tǒng)一的狀況,使得在業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下人員減少或者不增加,進(jìn)而節(jié)約人力物力,達(dá)到降低成本和提高工作效率的目的。
（2）HRCE是集中公司內(nèi)在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、通信、組織設(shè)計、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的專家或小組到一起,以便讓業(yè)務(wù)部門充分利用這些資源來解決業(yè)務(wù)問題。其工作內(nèi)容是變革服務(wù),這部分工作不是常規(guī)的行政性的HR工作,而是為公司變革服務(wù)的,主要包括幫助實(shí)施公司戰(zhàn)略,創(chuàng)造新的企業(yè)文化,以及完成業(yè)務(wù)目標(biāo)等HR服務(wù)。也有的公司把專家中心單獨(dú)分出來,如Philips公司,但這都是概念上的劃分,其組成成員及服務(wù)于公司變革的服務(wù)內(nèi)容都是一樣的。
（3）HRBP要求工作人員對HR工作有綜合知識,主要負(fù)責(zé)本地或本部門的HR工作,把實(shí)踐工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合,把多樣的HR工作主動聯(lián)系到業(yè)務(wù)焦點(diǎn),并診斷其組織能力,建立具有競爭力的組織。其工作內(nèi)容主要分為如下3個部分:①主動跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門發(fā)展需要,進(jìn)行調(diào)研、了解部門員工的需求;②針對問題,制定合理化解決方案,包括制定公司政策、與業(yè)務(wù)部門的合作機(jī)制等;③把方案提交HRCE,就專門問題與HRCE合作解決,最后由HRSC來執(zhí)行。這就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的財務(wù)運(yùn)作一般屬于當(dāng)?shù)鼗蛘咂渌?wù)的業(yè)務(wù)部門,HRSC的財務(wù)運(yùn)作是獨(dú)立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的職能包括戰(zhàn)略伙伴、變革管理、員工伙伴和行政專家這4種角色,這樣在創(chuàng)造和產(chǎn)生價值時才能更有競爭力。HRSSC這一新的管理模式更集中更充分地體現(xiàn)了HR的這4種角色。HRSC部門的管理幫助組織在HR工作上提高效率,體現(xiàn)了其行政專家的角色;HRCE幫助公司成功實(shí)施戰(zhàn)略計劃并實(shí)施組織變革和文化上的改變,體現(xiàn)了HR戰(zhàn)略伙伴和變革代理的角色;HRBP最大化員工責(zé)任和能力,對員工的變化予以及時反饋,體現(xiàn)了HR作為員工伙伴的角色。
來源：本文轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)，文中圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
出處：HR伯樂會
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