- 前言 -
新時(shí)代下，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來(lái)的新陳代謝和激烈競(jìng)爭(zhēng)前所未有。伴隨新冠疫情、人口紅利式微等“黑天鵝”事件的不斷催生與信息化、數(shù)字化技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域的廣泛普及，各大國(guó)有企業(yè)紛紛探索建立人力資源共享服務(wù)，推動(dòng)人力資源管理規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，從而實(shí)現(xiàn)更高的管理價(jià)值。
- 正文 -
作為【科學(xué)制定23年人力資源數(shù)字化規(guī)劃】主題直播的系列延展，宏服咨詢聯(lián)合浙江省國(guó)有企業(yè)HR聯(lián)盟持續(xù)推出【HR的數(shù)字化轉(zhuǎn)型課】系列課程，并邀請(qǐng)到宏服咨詢解決方案中心總監(jiān)、高級(jí)工程師/高級(jí)經(jīng)濟(jì)師李雄先生主講。
2023年1月12日，HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型課第四期【解碼HRSSC——共享服務(wù)背后的體制機(jī)制轉(zhuǎn)型】推出。一方面對(duì)共享服務(wù)中心在推行過程中的關(guān)鍵方法論及建設(shè)思路進(jìn)行解讀分析；另一方面闡述共享服務(wù)建設(shè)對(duì)人力資源體制機(jī)制轉(zhuǎn)型發(fā)展的促進(jìn)價(jià)值，為加速實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的國(guó)有企業(yè)提供思維藍(lán)本。
一、中國(guó)企業(yè)人力資源共享探索
基于第三方咨詢機(jī)構(gòu)在2020年公布的《中國(guó)地區(qū)領(lǐng)先企業(yè)人力資源共享服務(wù)的調(diào)研報(bào)告》，實(shí)際上伴隨HRSSC的建設(shè)勢(shì)頭上漲，2015 年開始，人力資源共享服務(wù)在國(guó)內(nèi)形成第一次“共享潮”。而在 2018-2019 年，伴隨著企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的浪潮以及人力資源技術(shù)的快速突破與發(fā)展，第二次“共享潮”悄然來(lái)襲，并有持續(xù)遞增的趨勢(shì)。
01 中國(guó)企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)現(xiàn)狀
基于目前國(guó)內(nèi)“共享服務(wù)中心職能整體上仍以基礎(chǔ)人事服務(wù)為主“的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為在推行人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)過程中依然存在四方面問題。建設(shè)問題一：對(duì)標(biāo)最佳實(shí)踐，當(dāng)前四類工作角色（即戰(zhàn)略合作伙伴、管理專家、變革推動(dòng)者、員工激勵(lì)者）時(shí)間分配存在明顯差距。建設(shè)問題二：在事務(wù)性工作中投入的時(shí)間過多。越靠近戰(zhàn)略性的HR工作重要性與有效性的差異越大。建設(shè)問題三：合規(guī)全法性方面投入時(shí)間多，相對(duì)謹(jǐn)慎。建設(shè)問題四：戰(zhàn)略性、體系設(shè)計(jì)工作投入不足，HR價(jià)值輸出與服務(wù)對(duì)象期望存在差距。
從建設(shè)內(nèi)容角度出發(fā)，如圖所示，人力資源共享服務(wù)中心職能排名第一位的是入轉(zhuǎn)調(diào)離手續(xù)辦理等，其次是勞動(dòng)合同簽訂、保存與管理等......，總結(jié)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心的主要建設(shè)內(nèi)容仍聚焦于處理員工事務(wù)性工作。
02 中國(guó)企業(yè)人力資源共享探索
根據(jù)【第六屆中國(guó)人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告】顯示：近年來(lái)我國(guó)各企業(yè)HRSSC效率的整體提升情況主要集中在5-15%這一區(qū)間。相較于2018年的調(diào)研結(jié)果，2020年的整體效率提升在10%及以上的 HRSSC 占比都有小幅上升。也就是說(shuō)，人力資源共享服務(wù)概念愈加落地，HRSSC所帶來(lái)的效率提升愈加為中國(guó)企業(yè)所認(rèn)可。
伴隨近幾年AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的不斷發(fā)展與共享服務(wù)概念的不斷深入，愈來(lái)愈多的中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)向共享服務(wù)模式的進(jìn)一步探索?；谡{(diào)研結(jié)果，人力資源共享服務(wù)中心的前十大建設(shè)目標(biāo)可總結(jié)為降低運(yùn)營(yíng)成本，推動(dòng)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型等內(nèi)容。而這十大目標(biāo)又可被總體歸納為降本增效、推動(dòng)轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)管控、提升員工體驗(yàn)共4類內(nèi)容。
03 人力資源共享服務(wù)中心發(fā)展方向
隨著中國(guó)市場(chǎng)人力資源成熟度的不斷提升，人力資源三支柱模式在國(guó)內(nèi)企業(yè)有了廣泛而深入的實(shí)踐，不少企業(yè)已對(duì)共享服務(wù)中心的建設(shè)發(fā)展進(jìn)行了暢想與探索?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，我們可將人力資源共享服務(wù)的發(fā)展模式分為三個(gè)階段，即1.0、2.0、3.0，具體內(nèi)容如圖所示。
二、共享服務(wù)背后的體制機(jī)制原理
人力資源共享服務(wù)中心的建設(shè)離不開背后體制機(jī)制原理的探索，即人力資源三支柱模型——將其原有的管理模式進(jìn)行變革，將人力資源部重新劃分為三大支柱：即由COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）三類角色構(gòu)成的人力資源體系。
01 人力資源三支柱模型剖析
專家中心（COE）：COE的本質(zhì)是HR的戰(zhàn)略指揮部，指揮著全企業(yè)的人力資源工作。在COE部門的從業(yè)者都是人力資源的領(lǐng)域?qū)＜遥炀毜卣莆杖肆Y源領(lǐng)域的專業(yè)技能，幫助企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)籌管理整個(gè)企業(yè)的政策流程、組織變革等，并為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。——【設(shè)計(jì)者，管控者、咨詢專家】
人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）：HRBP的本質(zhì)是安插在各個(gè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的戰(zhàn)略合作伙伴，其利用自身專業(yè)的人力資源知識(shí)與技能，深入到一線業(yè)務(wù)部門，既能為各業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和解決方案（如團(tuán)隊(duì)、人才管理等工作），傳遞企業(yè)文化核心價(jià)值觀，進(jìn)一步幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)搭建高素質(zhì)、可經(jīng)受高難挑戰(zhàn)的HR隊(duì)伍；又可監(jiān)督并評(píng)估HR流程與業(yè)務(wù)形態(tài)匹配度，支持企業(yè)決策，進(jìn)一步提升員工體驗(yàn)?！緫?zhàn)略伙伴、解決方案集成者、HR流程執(zhí)行者、員工關(guān)系管理者、】
共享服務(wù)中心（SSC）：其本質(zhì)是集中各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作，并統(tǒng)一處理的人力資源服務(wù)共享平臺(tái)。它既是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的提供者，負(fù)責(zé)解答員工對(duì)于基礎(chǔ)人事的咨詢；它又能研究員工需求，為員工提供定制化、可信賴的HR服務(wù)。SSC通過合并、集成式的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化的流程，使企業(yè)的人力資源工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，最終幫助企業(yè)實(shí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本。
02 三支柱與人力資源六大模塊的分工區(qū)別
傳統(tǒng)模式下的人力資源部通常依照職能進(jìn)行劃分，譬如傳統(tǒng)的六大模塊：人力規(guī)劃、招聘管理、薪酬福利、績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系。在這種劃分方式下，人力資源各模塊由其專業(yè)人員負(fù)責(zé)，他們可以將各自領(lǐng)域內(nèi)的工作做到精細(xì)化，但也容易出現(xiàn)僅從自身角度出發(fā)考慮工作、各自為政的情況，進(jìn)而在企業(yè)層面影響整體人力資源政策的執(zhí)行和人力資源日常管理的效率。而在人力資源三支柱模式下，其在人力資源具體業(yè)務(wù)中的分工與傳統(tǒng)模式略有不同。我們以招聘管理事務(wù)為例：
在具體流程分工中，作為專家中心的COE需統(tǒng)籌評(píng)估組織范圍內(nèi)的人才飽和量及人才增量，進(jìn)一步衡量企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)體量，最終制訂公司年度招聘計(jì)劃、整合招聘渠道、設(shè)計(jì)招聘方法、優(yōu)化招聘流程。作為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP團(tuán)隊(duì)需同用人部門溝通確認(rèn)招聘需求，并根據(jù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)擬定招聘崗位任職要求（上崗條件、任職要求、薪酬等），完成后續(xù)的協(xié)同面試工作，最終接收新錄用人員。而共享服務(wù)中心（SSC）的業(yè)務(wù)專員則需要收集匯總來(lái)自HRBP團(tuán)隊(duì)的各崗位招聘需求，并發(fā)布招聘信息，完成后續(xù)簡(jiǎn)歷初步篩選及面試安排等工作。
03 如何推動(dòng)三支柱建設(shè)，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型？
實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)模式的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型發(fā)展，即推動(dòng)人力資源三支柱建設(shè)，可提升全集團(tuán)人力資源效能，使人力資源更好的服務(wù)一線業(yè)務(wù)，最終達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略。但謀篇布局時(shí)需首要考量?jī)煞矫鎯?nèi)容：
（1）建設(shè)人力資源三支柱的前提條件是什么？
（2）如何實(shí)施人力資源共享服務(wù)的轉(zhuǎn)型，即搭建三支柱體系？
問題一：建設(shè)人力資源三支柱的前提條件
【前提條件一】厘清集團(tuán)管控方式
首要明確了解變革企業(yè)現(xiàn)有的管控方式、管控體系，厘清各層級(jí)管理權(quán)限及職責(zé)劃分范疇。這決定了集團(tuán)搭建人力資源三支柱或人力資源共享服務(wù)中心的工作重心。
【前提條件二】梳理組織及人員崗位體系
其次要考量人力資源組織及人員崗位體系現(xiàn)狀如何？且是否完善？具體可延伸為人員結(jié)構(gòu)和配比是否有待優(yōu)化？崗位職責(zé)是否清晰？HR專業(yè)化隊(duì)伍是推動(dòng)人力資源共享服務(wù)機(jī)制的必要條件之一。
【前提條件三】梳理人力資源流程現(xiàn)狀
考量梳理人力資源流程現(xiàn)狀如何，運(yùn)行是否順暢？流程的環(huán)節(jié)及授權(quán)是否有進(jìn)一步優(yōu)化的空間與統(tǒng)一的可能？舉例來(lái)說(shuō)，若集團(tuán)本部對(duì)子分公司的管控力度較弱，屬于戰(zhàn)略性管理或財(cái)務(wù)性投資，則各個(gè)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程差異性太大，而在這個(gè)過程中，我們更多致力于二級(jí)單位或重點(diǎn)模塊、重點(diǎn)子分公司層級(jí)的流程共享，也可稱其為多中心的共享服務(wù)。
【前提條件四】信息系統(tǒng)的支持
企業(yè)組織需進(jìn)一步厘清信息系統(tǒng)在HR的應(yīng)用如何？具體模塊功能有無(wú)缺陷，未來(lái)有哪些優(yōu)化完善點(diǎn)，與其他系統(tǒng)的互通兼容性怎樣？且是否有IT人才隊(duì)伍的支持？
【前提條件五】變革管理的心理準(zhǔn)備和決心
人力資源共享服務(wù)絕不是搭建信息系統(tǒng)那樣簡(jiǎn)單，其實(shí)際上是推動(dòng)人力資源管理體制機(jī)制轉(zhuǎn)型的整體過程。這考驗(yàn)著人力資源管理層對(duì)于共享服務(wù)中心的搭建有無(wú)心理準(zhǔn)備，是否有一定的擔(dān)憂，應(yīng)如何化解？
問題二：如何解決三支柱的協(xié)作問題？
人力資源三支柱間的各類角色由于所處位置、立場(chǎng)不同，其目標(biāo)、關(guān)注的重點(diǎn)、認(rèn)知存在差異性。在實(shí)際工作過程中會(huì)出現(xiàn)相互協(xié)同較弱、整體合力降低的負(fù)面影響，解決三支柱協(xié)作問題，可以更大程度地促進(jìn)共享服務(wù)機(jī)制轉(zhuǎn)型。
（1）目標(biāo)一致，價(jià)值驅(qū)動(dòng)
【定期會(huì)議溝通目標(biāo)完成情況】以年度、季度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，定期開展三支柱共同參與的復(fù)盤會(huì)議，在會(huì)議上明確人力資源在當(dāng)前階段需完成的主要目標(biāo)。針對(duì)不同的項(xiàng)目，若項(xiàng)目之間存在一定的沖突，則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度做好盤，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。
【關(guān)注“腰部力量”，確保目標(biāo)落地】針對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)，三支柱各角色不僅在集團(tuán)層面要達(dá)成共識(shí)，更需要重視“腰部力量”。在實(shí)際推動(dòng)過程中，不僅要在集團(tuán)層面達(dá)成共識(shí)，就當(dāng)前的目標(biāo)、遇到的問題、挑戰(zhàn)，定期與各個(gè)業(yè)務(wù)單元、分子公司的中層干部開展訪談，共同探討，確保變革方案的實(shí)際落地。
【提升三支柱在各流程的參與度，減少信息差】三支柱各角色在部分內(nèi)部項(xiàng)目設(shè)立時(shí)，參與到前端的設(shè)計(jì)、制度設(shè)立、框架搭建中來(lái)。充分的、全流程的參與能夠有效確保各角色之間信息的一致，有利于目標(biāo)的統(tǒng)一與對(duì)齊。
（2）培養(yǎng)通才，專人專崗處理
【培養(yǎng)具備復(fù)合能力的人才】培養(yǎng)具備復(fù)合型能力的人才，在三支柱推進(jìn)的過程中非常重要。具備的能力包括問題診斷的能力、數(shù)字化的能力、溝通協(xié)調(diào)能力、設(shè)計(jì)思維能力以及若干專業(yè)技能。SSC 內(nèi)也要設(shè)置諸如：產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等綜合型崗位角色，專人專崗處理協(xié)作問題；BP要從COE中來(lái)，COE也要從BP中來(lái)、到BP中去。
（3）打造更靈活的協(xié)作機(jī)制
【跳出固有的角色框架與本職工作】跳出固有的角色框架與本職工作，從不同崗位的視角來(lái)看待問題、分析問題：針對(duì)需要多個(gè)角色共同合力解決的問題，可以就該問題形成議題，在企業(yè)內(nèi)組成虛擬團(tuán)隊(duì)，從三支柱中抽調(diào)出不同的角色參與進(jìn)來(lái)，各盡所長(zhǎng)，以“解決問題”為導(dǎo)向通力合作，從而進(jìn)一步打破部門墻。
【設(shè)計(jì)內(nèi)部活水計(jì)劃】鼓勵(lì)三支柱之間的輪崗，提升對(duì)彼此的了解，從而更好地打組合拳。開展專項(xiàng)培訓(xùn)，提升“過弱”支柱的專業(yè)水平。
三、數(shù)字化共享服務(wù)設(shè)計(jì)
適合納入HRSSC（共享服務(wù)中心）的工作往往具備交易量大、事務(wù)性、易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理等特性。不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運(yùn)作。從發(fā)展階段的角度分析，我們可設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)以下內(nèi)容的數(shù)字化共享，具體內(nèi)容如圖：
01 數(shù)據(jù)共享：實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化
在數(shù)字化共享服務(wù)設(shè)計(jì)的過程中，最基礎(chǔ)的就是數(shù)據(jù)共享。首先要建設(shè)企業(yè)人力資源主數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)的完整性、有效性、一致性、規(guī)范性、開放性和共享性管理，為數(shù)據(jù)治理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、為數(shù)據(jù)資產(chǎn)提供規(guī)范有效依據(jù)。
02 服務(wù)共享：分角色打造門戶
在服務(wù)共享的設(shè)計(jì)思路中，關(guān)注公司領(lǐng)導(dǎo)、HR、經(jīng)理、員工等不同角色的管理訴求，實(shí)現(xiàn)分角色的推進(jìn)設(shè)計(jì)非常重要。其設(shè)計(jì)需面向業(yè)務(wù)、賦能管理、支撐戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和人力資源的深度融合，為企業(yè)高管、HR/BP、團(tuán)隊(duì)leader、員工全面賦能，助推企業(yè)人力資源降本增效。
03 流程共享：流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)思路
梳理流程標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)思路，需要根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確共享服務(wù)的組織、服務(wù)內(nèi)容、角色和任務(wù)劃分，拉通梳理不同流程在不同業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。所以流程范圍會(huì)涉及到人事業(yè)務(wù)、薪酬福利、報(bào)表、員工服務(wù)、員工關(guān)懷設(shè)計(jì)等。
以入職為例：優(yōu)化員工入職體驗(yàn)，打通第三方相關(guān)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一身份管理，實(shí)施線上業(yè)務(wù)辦理，最終實(shí)現(xiàn)極速入職。
04 共享服務(wù)機(jī)制轉(zhuǎn)型
從傳統(tǒng)職能式的分散管理到集中共享再到共享集約，隨著共享服務(wù)模式的持續(xù)優(yōu)化，共享服務(wù)中心的處理效率不斷提升，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)。
我們以薪酬管理為例，集團(tuán)歸屬下有不同的業(yè)務(wù)單元或分子公司，在集中共享機(jī)制下，可將不同業(yè)務(wù)單元中的薪酬小組集中抽離，并將其統(tǒng)一放置在實(shí)體機(jī)構(gòu)中，實(shí)現(xiàn)薪酬的集中核算。而在集約共享機(jī)制下，實(shí)現(xiàn)對(duì)歸屬于不同的業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)單元的集中化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，進(jìn)一步提升工作效率（例如將2個(gè)業(yè)務(wù)板塊的6個(gè)薪酬小組縮減至2個(gè)，統(tǒng)籌薪酬體系。）
四、共享服務(wù)中心價(jià)值分析
01 推動(dòng)人力資源體制機(jī)制改革，提升全集團(tuán)人力資源效能
人力資源共享服務(wù)模式的構(gòu)建，推動(dòng)人力資源職能轉(zhuǎn)型、人力資源機(jī)制體制改革，最終為業(yè)務(wù)賦能，推動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)高效的達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（1）促使企業(yè)由事務(wù)處理轉(zhuǎn)型，向業(yè)務(wù)提供價(jià)值服務(wù)
將人事系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告作為HRSSC的主要服務(wù)內(nèi)容，在兼顧基礎(chǔ)服務(wù)的同時(shí)，拓展專業(yè)服務(wù)范圍，拔高人力共享服務(wù)中心的定位。
（2）提升HR工作效能，提高企業(yè)人力資源運(yùn)營(yíng)水平
通過流程的持續(xù)精進(jìn)，借助數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的重構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而提升共享服務(wù)中心的員工工作效率、工作滿意感，從而實(shí)現(xiàn)降本增效、提高人力資源持續(xù)運(yùn)營(yíng)水平。
（3）聚焦員工差異化視角，提升多角色用戶的使用體驗(yàn)
聚焦三類用戶視角，構(gòu)建組織、員工畫像，結(jié)合數(shù)據(jù)分析、員工自助等功能支持差異化服務(wù)訴求，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“一圖在手，人才信息盡掌握；一表在手，數(shù)據(jù)分析輔決策”，打造差異化的服務(wù)旅程。
02 打造人力資源管理的三支柱體系，全面賦能業(yè)務(wù)發(fā)展
人力資源的共享服務(wù)，其本質(zhì)是要打造人力資源管理的三支柱體系，它的核心價(jià)值在于“服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、服務(wù)人事效率提升、服務(wù)員工滿意度”，通過構(gòu)建HRSSC，可以有效整合各業(yè)務(wù)單元的需求，重新定位人力資源管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理效率，降低運(yùn)營(yíng)成本、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，最終，通過HRBP（業(yè)務(wù)合作伙伴體系/政委體系），真正起到為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展全面賦能的作用。
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