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傳統(tǒng)模式下的人力資源部通常依照職能進(jìn)行劃分，譬如傳統(tǒng)的六大模塊：人力規(guī)劃、招聘管理、薪酬福利、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系。在這種劃分方式下，人力資源各模塊由其專業(yè)人員負(fù)責(zé)，他們可以將各自領(lǐng)域內(nèi)的工作做到精細(xì)化，但也容易出現(xiàn)僅從自身角度出發(fā)考慮工作、各自為政的情況，導(dǎo)致人力資源部無法統(tǒng)一思想，為內(nèi)部客戶提供有針對性的解決方案，進(jìn)而在企業(yè)層面影響整體人力資源政策的執(zhí)行和人力資源日常管理的效率。具體來說存在以下四點問題：

（一）傳統(tǒng)模式難以為企業(yè)制定有戰(zhàn)略性的規(guī)劃

傳統(tǒng)的職能化人力資源管理模式對戰(zhàn)略制定僅起到有限的支撐作用，有的甚至受業(yè)績目標(biāo)影響，與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳，徒增企業(yè)內(nèi)耗。在職能化管理模式下，人力資源部更關(guān)注強調(diào)招聘、培訓(xùn)、績效、薪資、考勤等職能工作的開展過程和規(guī)范性，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革、文化培育、人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面的鉆研和實踐，而這正是現(xiàn)代化企業(yè)最關(guān)注的人力資源領(lǐng)域。

（二）傳統(tǒng)模式較難適應(yīng)企業(yè)新階段的管理需求

我國已經(jīng)進(jìn)入了新發(fā)展階段，對人力資源管理提出了更高的要求，傳統(tǒng)模式往往重視眼前的效益提升，卻忽視長期的人力資源投資回報，很難滿足企業(yè)對于效率、成本、規(guī)范、滿意度等多維度的需求。對比發(fā)達(dá)國家而言，我國的人力資源管理還處于摸索上升的階段，人力資源管理還有很大的開發(fā)和提升空間。很多企業(yè)也意識到這一問題，逐步探索管理變革，希望建立更加科學(xué)的管理體系。

（三）傳統(tǒng)模式難以為內(nèi)部客戶提供有效的解決方案

傳統(tǒng)的人力資源管理往往存在過多的溝通壁壘，導(dǎo)致人力資源各模塊在開展實際業(yè)務(wù)時“固步自封”、“畫地為牢”，HR習(xí)慣基于過往經(jīng)驗制定政策；或?qū)⒗碚撝R奉為圭臬，忽視與業(yè)務(wù)部門的溝通，僅從自身的專業(yè)角度為業(yè)務(wù)部門提出解決方案，難以深入業(yè)務(wù)部門了解內(nèi)部客戶的實際需求，導(dǎo)致最終結(jié)果與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)。

（四）傳統(tǒng)模式難以響應(yīng)人力資源數(shù)字化趨勢

近年來數(shù)字科技的發(fā)展，使得其在一流企業(yè)的人力資源管理中應(yīng)用的比例越來越高，人力資源數(shù)字化已是大勢所趨。大數(shù)據(jù)技術(shù)、AI技術(shù)、RPA機器人等科技正在改變?nèi)肆Y源管理模式，企業(yè)越來越重視人力資源數(shù)據(jù)分析，重視員工體驗感和智能應(yīng)用。而傳統(tǒng)模式重視人力資源的事務(wù)性工作，很難真正實現(xiàn)人力資源數(shù)字化的意義。

人力資源三支柱模型是戴維?尤里奇在1997年提出的，即由COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）三類角色構(gòu)成的人力資源體系。其中COE屬于三支柱的政策中心，工作內(nèi)容主要是制定企業(yè)總體的人力資源戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等，為HR團(tuán)隊提供支持；HRBP屬于政策執(zhí)行者，主要工作內(nèi)容是以HR專業(yè)角度去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運行中存在的問題，提出合理的建議，提供專業(yè)的、端到端的服務(wù)，是更基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源解決方案的執(zhí)行者；SSC的工作內(nèi)容主要是日常行政事務(wù)的處理，為內(nèi)部客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的服務(wù)，形成規(guī)模效應(yīng)。簡單來說，三支柱是基于HR六大模塊，并將各模塊以“制定戰(zhàn)略”——“執(zhí)行”——“行政事務(wù)”的縱向工作方式進(jìn)行劃分。

我們先來了解三支柱的第一個支柱——專家中心（COE），它的定位是人力資源戰(zhàn)略制定部門，COE的本質(zhì)是HR的戰(zhàn)略指揮部，指揮著全企業(yè)的人力資源工作。一般來說，在COE部門的從業(yè)者都是人力資源的領(lǐng)域?qū)＜遥麄兪炀毜卣莆杖肆Y源領(lǐng)域的專業(yè)技能，服務(wù)對象是企業(yè)管理層以及對接人力資源合作伙伴，幫助企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的政策流程、組織變革等。

第二個支柱是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），從字面意思來看，可以理解為他們是安插在各個業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的HR幫手。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)的HR工作在實踐中逐漸暴露出問題，比如HR從業(yè)者容易出現(xiàn)官僚主義的傾向，服務(wù)意識逐漸淡薄，不僅如此，隨著業(yè)務(wù)部門的增多，傳統(tǒng)的HR與一線業(yè)務(wù)部門互相分離，無法及時了解業(yè)務(wù)部門的需求，也就不能為其解決問題。所以企業(yè)內(nèi)部迫切需要一種既能為各業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和解決方案，又能傳遞企業(yè)文化價值觀的HR隊伍。因此，HRBP的角色應(yīng)運而生。

通常來說HRBP的從業(yè)人員就是利用自身專業(yè)的人力資源知識與技能，深入到一線業(yè)務(wù)部門里，去幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行團(tuán)隊、人才管理等方面的工作。HRBP的服務(wù)對象是業(yè)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)部門共同攜手并進(jìn)。需要注意的是，HRBP不是被動地等待業(yè)務(wù)部門提出需求，而是應(yīng)該主動、自發(fā)的去尋找目前業(yè)務(wù)團(tuán)隊管理中存在的問題，結(jié)合自身HR的專業(yè)知識和工具，比如基于對業(yè)務(wù)部門的人員需求、招聘計劃、培訓(xùn)目標(biāo)等方面的分析，為業(yè)務(wù)部門提供精準(zhǔn)的解決方案，幫助業(yè)務(wù)部門提高績效表現(xiàn)。

我們來看第三個支柱——共享服務(wù)中心（SSC），SSC搭建了一個人力資源服務(wù)共享的平臺，將不同部門內(nèi)部的人力資源工作，比如員工招聘、薪酬福利的核算與發(fā)放、員工勞動合同管理等事務(wù)性工作集中起來，統(tǒng)一由這個共享中心為員工提供一體化、數(shù)據(jù)化、自助化的工作支持。它是整個三支柱模型中最基礎(chǔ)的一個支柱，一方面它是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的提供者，負(fù)責(zé)解答員工對于基礎(chǔ)人事的咨詢；除此之外它又能研究員工需求，為員工提供定制化、可信賴的HR服務(wù)?？偠灾?，共享服務(wù)中心通過合并、集成式的服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的流程，使企業(yè)的人力資源工作實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)一致的效果，最終幫助企業(yè)實規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本。

人力資源三支柱像一個循環(huán)閉合的三角形，每個支柱各自獨立工作但又互相配合，共同形成一個完整的工作閉環(huán)，共同服務(wù)于人力資源管理工作。與傳統(tǒng)的六大模塊相比，三支柱雖然也被劃分成三個不同的角色，負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)業(yè)務(wù)，但是三支柱比六模塊更強調(diào)相互配合、協(xié)作互動。

比如COE和HRBP的協(xié)同。COE在制定人力資源政策時應(yīng)和HRBP充分溝通，讓他們理解政策背后的戰(zhàn)略意義，并且積極聽取HRBP的建議和反饋，充分考慮不同業(yè)務(wù)的不同管理情景和業(yè)務(wù)訴求。當(dāng)然，HRBP在充分理解這些政策的戰(zhàn)略意義和底層邏輯的基礎(chǔ)上，有義務(wù)積極反饋業(yè)務(wù)需求，并在政策確定后，負(fù)責(zé)將其在業(yè)務(wù)部門落地執(zhí)行；同樣的，HRBP在需要提供專業(yè)的人力資源解決方案用于支持業(yè)務(wù)部門時，可以尋求COE的支持和指導(dǎo)。

再來看HRBP和SSC的協(xié)同關(guān)系。SSC的定位是提供行政事務(wù)支持，SSC承接了這些事務(wù)性工作后，要將處理結(jié)果通知到對應(yīng)的HRBP；而SSC在流程再造、服務(wù)設(shè)計時，也要和HRBP充分溝通，積極聽取他們的建議和意見，充分考慮不同業(yè)務(wù)部門的不同訴求。

最后，我們再來看SSC和COE之間的協(xié)同關(guān)系。首先，SSC的服務(wù)體系，一定是建立在COE的政策體系框架下的；如果遇到缺乏政策指導(dǎo)的情況，SSC需與COE協(xié)商。所以，我們看到在企業(yè)實操中，SSC建設(shè)和迭代，倒逼COE政策完善的情況屢見不鮮，通過實際需求反推政策完善也符合當(dāng)代敏捷管理的思想。另外，COE制定的政策通常專業(yè)屬性很強，員工通常很難理解、更不知道要如何執(zhí)行。此時，SSC就應(yīng)當(dāng)把COE制定的政策“翻譯”成員工可以理解、知道如何執(zhí)行的語言，通過多種渠道、采用生動有趣的形式向經(jīng)理、員工進(jìn)行宣傳。此外，SSC還需在日常運營中，將員工對于政策的反饋有效傳遞給COE，讓COE聽到員工的聲音，以便進(jìn)行政策的迭代更新。

所以，人力資源三支柱不僅是責(zé)任明確、分工合理的，還是彼此相互作用、互相優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展的。對內(nèi)，因為代表著不同的視角（COE代表戰(zhàn)略視角、HRBP代表業(yè)務(wù)視角、SSC代表員工視角）不僅可以讓問題被充分暴露并得到有效解決，在制定政策時也可以接受全視角的檢驗，避免HR鉆到自己的職業(yè)深井中閉門造車。而在面向客戶、業(yè)務(wù)部門和員工時又是一個完整、一致的HR形象。這種三支柱的模式，推動人力資源由傳統(tǒng)職能式轉(zhuǎn)型，人力資源部的業(yè)務(wù)處理將由原先分散處理轉(zhuǎn)變?yōu)榧刑幚砩踔潦羌s化處理，擺脫了職能模式下各自為政的局面，人力資源既注重企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，又關(guān)注人力業(yè)務(wù)處理的效率；既滿足了業(yè)務(wù)部門的實際需求，也在為員工提供持續(xù)優(yōu)化的服務(wù)。可以說是向“上”承接戰(zhàn)略，向“下”支持業(yè)務(wù)和服務(wù)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，集團(tuán)型企業(yè)可以基于技術(shù)和資源優(yōu)勢，將數(shù)據(jù)治理、流程重塑、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等全新概念運用到人力資源管理中，努力塑造HR的用戶意識和產(chǎn)品意識，同時注重HR的應(yīng)用型能力建設(shè)，更好地將人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合，使HR成為戰(zhàn)略合作伙伴。得益于管理理念和技術(shù)的發(fā)展，許多集團(tuán)型企選擇共享服務(wù)中心作為人力資源管理變革的突破口，為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打造基石。建立共享服務(wù)中心，不僅可以優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理模式，同時也可以為企業(yè)節(jié)約用人成本，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展，對于推動企業(yè)快速發(fā)展，提高企業(yè)綜合競爭力具有重要意義。具體體現(xiàn)在以下四個方面：

（一）提高集團(tuán)管控能力，降低風(fēng)險的需求

共享服務(wù)中心的構(gòu)建以組織優(yōu)化、流程集成標(biāo)準(zhǔn)化和管理工具自動化為核心，可以更好地把握兩個結(jié)合：一是組織架構(gòu)的改進(jìn)符合管理進(jìn)度和管理提升要求；二是信息技術(shù)平臺和管理的應(yīng)用能夠有效地結(jié)合起來。這將使得集團(tuán)公司的管理制度、流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部控制等要求更好地得到執(zhí)行和落地，滿足集團(tuán)公司的管理要求，提高管控水平，降低風(fēng)險。

（二）提高人力資源運營效率、降低成本的需求

在構(gòu)建共享服務(wù)中心過程中，通過人事業(yè)務(wù)流程集成、優(yōu)化和自動化，可以大大減少非增值的工作量；通過組織變革，可以精簡組織架構(gòu)和人員，降低人工成本；通過應(yīng)用信息系統(tǒng)可以有效地支撐共享服務(wù)中心的高效運轉(zhuǎn)，縮短服務(wù)響應(yīng)時間及問題解決時間，使用戶獲得更好地服務(wù)體驗，提升服務(wù)運營質(zhì)量。因此，通過共享服務(wù)中心可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，持續(xù)地提高人力資源運營效率、節(jié)約成本，降低風(fēng)險。

（三）引進(jìn)專業(yè)化管理人員，提高HR專業(yè)整體素質(zhì)

共享服務(wù)中心在企業(yè)建設(shè)發(fā)展過程中可以通過較低的成本，來獲取人力資源管理專業(yè)人才，不僅為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值，同時也提升了人力資源管理工作的專業(yè)性和高效性。人力資源管理人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式以及戰(zhàn)略目標(biāo)，制定符合企業(yè)發(fā)展的管理工作流程，要求每個人力資源工作人員都可以按照工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源相關(guān)工作，使人力資源工作達(dá)成統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化。以此完善人力資源管理模式，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展建設(shè)。

（四）增強規(guī)范化信息管理，打破“人事信息孤島”

共享服務(wù)中心建成可以消除信息孤島，實現(xiàn)人事業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享與交換。但集中并不意味著風(fēng)險的減少，相反會伴隨一些新的問題。首先，共享服務(wù)對原有的組織架構(gòu)模式、人員技術(shù)能力、業(yè)務(wù)流程提出了更高要求，如果集中后的各子公司獨立運作，勢必會造成管理的混亂。面對構(gòu)建共享服務(wù)帶來的巨大變化，建立一套與共享服務(wù)相適應(yīng)的信息技術(shù)平臺、流程體系、管理規(guī)章制度勢在必行；其次，人事數(shù)據(jù)在共享服務(wù)中心實現(xiàn)更好的整合，集成已形成一定規(guī)模的海量數(shù)據(jù)，實現(xiàn)真正意義上的數(shù)據(jù)共享，規(guī)避人為壁壘造成新的信息孤島，這些都是共享服務(wù)趨勢下做好科學(xué)的系統(tǒng)管理所必需的。

對于企業(yè)而言，建立共享服務(wù)中心需要注意以下這四個關(guān)鍵的方面：

（一）符合公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶導(dǎo)向

首先，要確保共享服務(wù)中心的建設(shè)符合公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時將客戶導(dǎo)向納入共享服務(wù)中心的建設(shè)愿景。共享服務(wù)中心的客戶主要是公司的內(nèi)部客戶，共享服務(wù)中心的員工必須知道客戶需求，和客戶開展持續(xù)的溝通和交流，才能建立強大的內(nèi)部客戶聯(lián)系，有針對性地提高服務(wù)質(zhì)量、改進(jìn)效率來提升客戶的滿意度，并通過集中化、集約化提高規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)卓越的運營和服務(wù)。

（二）搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺基礎(chǔ)

企業(yè)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)是建立共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)。共享服務(wù)中心通過搭建統(tǒng)一的信息平臺，將原先分散的、差異化的人力資源組織機構(gòu)、軟件和系統(tǒng)，統(tǒng)一整合并集中由共享服務(wù)中心來管理，從而達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率的目的。統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)平臺可以改變傳統(tǒng)人力資源管理模式下通過紙張文書進(jìn)行溝通和工作的方式，實現(xiàn)了信息的無紙化電子化和及時充分的信息共享，這樣可以縮減成本、提高效率。

（三）做好流程重塑和標(biāo)準(zhǔn)化

毋容置疑，流程重塑和標(biāo)準(zhǔn)化在共享服務(wù)中心的初創(chuàng)階段至關(guān)重要。共享服務(wù)中心需要重新定義、梳理、整合、規(guī)范業(yè)務(wù)流程，減少重復(fù)和多樣化的工作，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)流程使共享服務(wù)中心能夠?qū)⒎?wù)標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一化最優(yōu)化，從而降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量。在進(jìn)行流程變革的過程中，需要面對各方不斷磨合的考驗，要改變舊有的流程，需要花費一定的時間和精力來實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡。

（四）獲得管理層與員工的支持

共享服務(wù)中心的項目推行涉及到有效的變革管理和思維方式的改變。建立共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一個非常大的組織變革，它將原有的業(yè)務(wù)單位的一些人力資源功能從這些單位剝離，重新整合后由共享服務(wù)中心統(tǒng)一向企業(yè)的所有機構(gòu)和部門提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，原有的工作流程權(quán)限范圍都發(fā)生了重大變化。所以如何有效管理變革，這將是共享服務(wù)中心成功的關(guān)鍵因素。

首先要獲得高層管理人員和共享服務(wù)中心工作人員強有力的支持。共享服務(wù)中心的項目啟動需要首先獲取高層對變革的承諾，獲得包括董事會、CEO在內(nèi)的高層的支持。獲得高層的支持才能保證人力資源共享服務(wù)戰(zhàn)略的貫穿和實施。同時要挑選具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、善于推動企業(yè)文化變革的人員擔(dān)任共享服務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)過渡工作的共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)人要求熟悉共享服務(wù)中心的運營模式，并在方案設(shè)計和運營實施方面具有相關(guān)豐富經(jīng)驗，才能夠?qū)ΜF(xiàn)有人力資源服務(wù)的破壞程度降到最低。

當(dāng)然，共享服務(wù)中心的實施和成功還需要所有共享服務(wù)中心員工的參與和持續(xù)的推動。過渡時期共享服務(wù)中心員工隊伍的素質(zhì)和經(jīng)驗在很大程度上決定了成功的幾率。被調(diào)到共享服務(wù)中心的員工會感到自己的角色被降低了，從有權(quán)力和影響力的人力資源的管理者變成為公司內(nèi)部員工服務(wù)的客戶代表，從而產(chǎn)生消極的心理抵制。因此需要對轉(zhuǎn)入共享服務(wù)中心員工加強溝通，使他們明確變革的意義和必要性以及共享服務(wù)中心帶來的包括成本降低、效率提高、更具競爭力等一系列好處，同時開展新的流程和業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，使他們能夠盡快進(jìn)入角色，勝任自己的工作。同時要使用工作內(nèi)容豐富化或者工作輪換的方法，來發(fā)展共享服務(wù)中心員工的技能，提高他們的綜合服務(wù)質(zhì)量與水平。

共享服務(wù)模式的核心價值在于推動企業(yè)人力資源管理的體制機制進(jìn)行改革，把共性業(yè)務(wù)從分散的組織中剝離出來，集中到集團(tuán)共享服務(wù)中心，實施扁平化管理；通過共享服務(wù)機制提升全集團(tuán)人力資源效能，使人力資源更好的服務(wù)一線業(yè)務(wù)，最終達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略。共享服務(wù)中心對于企業(yè)的價值，可以歸納為以下六點：

（一）促使企業(yè)由事務(wù)處理轉(zhuǎn)型，向業(yè)務(wù)提供價值服務(wù)。

將人事系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)計分析報告作為SSC的主要服務(wù)內(nèi)容，在兼顧基礎(chǔ)服務(wù)的同時，拓展專業(yè)服務(wù)范圍，拔高人力共享中心的定位。

（二）通過共享中心進(jìn)行價值輸送，提升企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力。

以人才發(fā)展為例，企業(yè)可以借助共享服務(wù)中心收集人才日?？记凇F(tuán)隊參與、績效考核、能力素質(zhì)等數(shù)據(jù)，并根據(jù)員工過往數(shù)據(jù)的綜合分析，識別員工在發(fā)展過程中所需提升的技能，形成適配該員工的個性化發(fā)展規(guī)劃。

（三）充分利用選址地的成本優(yōu)勢，降低企業(yè)的人力成本。

隨著共享中心持續(xù)成熟發(fā)展，技術(shù)手段與交付模式持續(xù)升級，在滿足總部管控需求的基礎(chǔ)上可以選取成本較低的地址建立共享服務(wù)中心以降低企業(yè)的人力成本。

（四）直接提升HR的工作效能，提高企業(yè)人力資源運營水平。

通過流程的持續(xù)精進(jìn)，借助數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)對流程的重構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而直接提升共享服務(wù)中心員工的工作效率與效能，并且提高企業(yè)人力資源運營水平。

（五）聚焦員工差異化視角，提升多角色用戶的使用體驗。

聚焦三類用戶視角，構(gòu)建組織、員工畫像，并結(jié)合數(shù)據(jù)分析、員工自助等功能支持差異化服務(wù)訴求，幫助企業(yè)實現(xiàn)“一圖在手，人才信息盡掌握；一表在手，數(shù)據(jù)分析輔決策”，打造差異化的服務(wù)旅程。

（六）推進(jìn)SSC人員的培養(yǎng)、吸引、保留，強化核心動能。

共享服務(wù)中心的核心動能在于SSC 團(tuán)隊人員的能力與水平。隨著共享服務(wù)要求的不斷提升，對人員的核心能力的要求越來越豐富，培養(yǎng)、吸引、保留團(tuán)隊人員持續(xù)成為 SSC 的重要議題。

通過建立共享服務(wù)模式，企業(yè)的人力資源管理水平不斷提升，增強管理職能和戰(zhàn)略支持職能，在企業(yè)戰(zhàn)略、人才管理、人力資源服務(wù)和行政事務(wù)方面都能發(fā)揮相應(yīng)的作用，邁向戰(zhàn)略型人力資源管理。以圖形表示，從原先的金字塔模式，以事務(wù)性工作為主，較少的戰(zhàn)略支持；轉(zhuǎn)變成以管理職能為主，兼顧戰(zhàn)略支持和事務(wù)性工作的鉆石型模式。

第一點是高層領(lǐng)導(dǎo)要給予充分的支持和重視。HR共享服務(wù)中心的建立是非常大的組織和管理變革，在這個過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給予正確的戰(zhàn)略決策和強有力的支持和配合。

第二點是整合現(xiàn)有資源，為共享體系建設(shè)打下基礎(chǔ)。統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的共享服務(wù)中心組織管理架構(gòu)，整合企業(yè)資源，建設(shè)統(tǒng)一的共享服務(wù)信息化平臺，為共享服務(wù)體系建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。

第三點是統(tǒng)籌規(guī)劃、分布實施共享服務(wù)中心。共享服務(wù)中心應(yīng)采取“總體設(shè)計、分步實施”的方法，在完成共享服務(wù)中心試點的規(guī)劃、建設(shè)、運營、提升后，再推廣至其他單位。

第四點是建立以人員、流程、技術(shù)為核心的共享服務(wù)。共享服務(wù)中心結(jié)合了高質(zhì)量服務(wù)不可缺少的人員、流程、技術(shù)三大要素。通過技術(shù)工具實現(xiàn)對服務(wù)過程工作流程的閉環(huán)管理和精確管理，實現(xiàn)人員、流程、技術(shù)的有機整合，提升執(zhí)行效率和效果。

最后一點是建設(shè)持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量保證機制。共享服務(wù)中心建設(shè)是一項長期工程，需要持續(xù)發(fā)展、不斷改進(jìn)。采用對標(biāo)的方式，針對服務(wù)中存在的問題，優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，不斷提升客戶滿意度。

綜上所述，建立共享中心會給企業(yè)管理和發(fā)展帶來重大意義。傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)不適用于現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展時期，人力資源服務(wù)共享模式，不僅是對傳統(tǒng)人力資源管理模式的完善，同時也是立足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展特點，結(jié)合企業(yè)自身管理需要進(jìn)行構(gòu)建。不僅完善了企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)以及管理流程，同時也對企業(yè)人力資源進(jìn)行整合，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)，減少了人力資源用工成本，通過集約化和規(guī)模效應(yīng)提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，幫助企業(yè)在新發(fā)展階段和追求精益化管理的趨勢下不斷提升自己的核心競爭力。

部分內(nèi)容節(jié)選自《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息》中梁霄《人力資源共享服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價值 》、《中國石油構(gòu)建HR共享服務(wù)中心必要性和可行性分析》、馬海剛、彭劍鋒、西楠《HR+三支柱》。