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集團(tuán)本級(jí)的HR自身人力資源管理工作應(yīng)接不暇，無法顧及下屬成員公司HR的工作培訓(xùn)和提升；而成員公司普遍由綜合辦負(fù)責(zé)本單位的人力資源管理工作，專職HR較少。由于基層單位人手不足，很容易造成總部管理不到位的局面（例如總部在發(fā)薪或進(jìn)行其他人員統(tǒng)計(jì)時(shí)才獲悉基層人事有新員工入職等）。

由于人員配置不充分，基層HR往往身兼數(shù)職，再加上業(yè)務(wù)流程不健全等原因，基層HR在進(jìn)行招聘、入職、培訓(xùn)、離職等流程時(shí)，“業(yè)務(wù)由誰辦理”“標(biāo)準(zhǔn)如何”“是否需要知會(huì)領(lǐng)導(dǎo)”等事務(wù)準(zhǔn)則都不明確，會(huì)給公司帶來潛在的用工風(fēng)險(xiǎn)。

由于缺乏有效的信息化手段，很多基層單位的業(yè)務(wù)辦理、數(shù)據(jù)收集都是通過紙質(zhì)進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)普遍采用事后錄入的形式，數(shù)據(jù)的時(shí)效性、準(zhǔn)確性較低，集團(tuán)本級(jí)就連“數(shù)對(duì)人頭發(fā)對(duì)錢”等基本數(shù)據(jù)都難以保障。

因此，在進(jìn)行人力資源數(shù)字化建設(shè)時(shí)，管理者與企業(yè)HR需要先厘清企業(yè)人力資源的整體現(xiàn)狀、明晰數(shù)字化建設(shè)的重點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段與路徑進(jìn)行規(guī)劃，才能實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為了對(duì)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型有更加清晰的了解，小編將以集團(tuán)型企業(yè)為例，從人力資源是什么、人力資源轉(zhuǎn)型的各階段與各階段實(shí)施重點(diǎn)來進(jìn)行闡述。

人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指通過梳理人力資源業(yè)務(wù)、優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、運(yùn)用新型數(shù)字化技術(shù)將人力資源相關(guān)的信息系統(tǒng)進(jìn)行變革，提升人力資源管理效能。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化，其核心是在人力資源業(yè)務(wù)規(guī)范、系統(tǒng)、科學(xué)的基礎(chǔ)上，將人力資源管理體系通過數(shù)字化技術(shù)映射出來，最終實(shí)現(xiàn)管理模式創(chuàng)新、賦能戰(zhàn)略發(fā)展、倒逼企業(yè)管理體制機(jī)制的變革與完善。

人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在系統(tǒng)建設(shè)過程中往往還伴隨著人力資源流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)治理、業(yè)務(wù)協(xié)同、大數(shù)據(jù)與算法等一系列工作。“一口吃不成胖子、一步跨不到天邊”，從眾多的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型一般分為3個(gè)階段：

1.0階段：梳理業(yè)務(wù)、優(yōu)化流程、系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人員數(shù)據(jù)化、流程線上化；

1.0階段是進(jìn)行數(shù)據(jù)治理、梳理業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)線上化、熟悉系統(tǒng)應(yīng)用的初級(jí)階段。在本階段提升的重點(diǎn)在以下5方面：

①數(shù)據(jù)治理：對(duì)員工信息、組織信息、崗位信息、薪酬信息等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)原有人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗，以確保人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)不會(huì)產(chǎn)生偏差；制定相應(yīng)數(shù)據(jù)治理規(guī)范，以確保未來人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)的可持續(xù)應(yīng)用；

②流程優(yōu)化：通過對(duì)現(xiàn)有人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、溝通、優(yōu)化、重塑，確定最優(yōu)的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)方案；

③系統(tǒng)搭建：配置人力資源管理系統(tǒng)的字段、表單，設(shè)計(jì)應(yīng)用門戶、搭建組織架構(gòu)、導(dǎo)入人員信息，完成對(duì)系統(tǒng)框架的搭建；

④流程配置：對(duì)入、轉(zhuǎn)、調(diào)、離、退、薪酬、績(jī)效等基礎(chǔ)人事業(yè)務(wù)流程進(jìn)行配置，設(shè)置相應(yīng)的審批節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上化管理，并通過業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)形成大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的積累，為后期數(shù)據(jù)分析奠定基礎(chǔ)；

⑤熟悉應(yīng)用：在系統(tǒng)完成初步搭建后，人力資源部需要出臺(tái)相應(yīng)的系統(tǒng)使用規(guī)范、對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行系統(tǒng)的使用培訓(xùn)，提升系統(tǒng)使用效率與體驗(yàn)感。

2.0階段：夯實(shí)基礎(chǔ)應(yīng)用、破除部門壁壘、提高工作效率、提升HR效能；

如果說1.0階段是流程驅(qū)動(dòng)下的信息化建設(shè)，那么2.0階段就要在1.0階段的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)基于各項(xiàng)業(yè)務(wù)場(chǎng)景與數(shù)據(jù)職能驅(qū)動(dòng)下的數(shù)字化建設(shè)。

在本階段，要基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理側(cè)重點(diǎn)，對(duì)人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行深入建設(shè)；而后，通過與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等各類信息系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，加強(qiáng)系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)信息流通、數(shù)據(jù)共享；最后，對(duì)人力資源部的事務(wù)性工作進(jìn)行整理，建立人力資源共享服務(wù)中心門戶，提升HR效能。

人力資源共享服務(wù)中適用于空間分布較為集中的大型企業(yè)集團(tuán)，例如某集團(tuán)在全省共有24家基層企業(yè)，集團(tuán)只有兩位專職HR、各企業(yè)的綜合辦有3位員工共同負(fù)責(zé)行政、人力、財(cái)務(wù)工作。那么人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)將從以下幾步進(jìn)行：

①將人力資源工作從綜合辦抽離，將其細(xì)分為事務(wù)類工作與專業(yè)性工作；

②每三家單位中，設(shè)立一位專職人力資源崗，由其負(fù)責(zé)這三家單位的事務(wù)性工作，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的事務(wù)性工作；

③從24家基層企業(yè)中共選拔設(shè)立8名HR，按照專業(yè)性工作進(jìn)行分組，分別負(fù)責(zé)全集團(tuán)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效等專業(yè)工作，集團(tuán)的HR則專注于人效提升與政策落地。

3.0階段，數(shù)據(jù)與智慧并驅(qū)，提高組織員工效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展

3.0階段數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是通過人力資源大數(shù)據(jù)與算法賦能決策，從而提升組織的整體人效。通過構(gòu)建并持續(xù)完善人力資源大數(shù)據(jù)與算法，對(duì)人力成本、人才投資回報(bào)、人才的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力等維度進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展之間適配度的可視化。

如缺少人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的賦能與支持，有些具象化問題將難以得到詳實(shí)解答，例如：在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，當(dāng)下企業(yè)的人力資源情況如何，是否有人能勝任某個(gè)崗位，是否能支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；再例如，當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)沒有達(dá)成時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需要知道就是什么原因?qū)е陆衲甑臉I(yè)績(jī)沒有完成，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力不行，還是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力不行，亦或是因?yàn)殛P(guān)鍵崗位/關(guān)鍵人才人員的流失？

而完成人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，上述問題均可迎刃而解。HR可以通過各類算法公式，將人效數(shù)據(jù)、人員流動(dòng)率等人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)通過圖表直觀展現(xiàn)出來。通過對(duì)人效分析、利潤(rùn)達(dá)成情況等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，管理者可掌握業(yè)務(wù)部門與負(fù)責(zé)人的工作情況；通過部門人才流動(dòng)率橫縱向?qū)Ρ?、?jī)效完成率等數(shù)據(jù)分析，可對(duì)部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行界定。從而真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能，更有針對(duì)性地解決問題，為決策提供有力依據(jù)、為人效提升提供有力支撐。

2023年作為國(guó)家“十四五”規(guī)劃部署踐行的中堅(jiān)之年，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程愈加成為國(guó)有企業(yè)把握未來生產(chǎn)力和數(shù)字經(jīng)濟(jì)脈搏的關(guān)鍵之舉。面對(duì)數(shù)字化浪潮，各種創(chuàng)新型數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路與理念屢見不鮮，只有在建設(shè)前做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃、認(rèn)清數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)、明晰數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑，建設(shè)時(shí)梳理優(yōu)化、長(zhǎng)期規(guī)劃、分步實(shí)施、持續(xù)優(yōu)化，最終才會(huì)迎來質(zhì)的轉(zhuǎn)變。